Когда ко мне обращается клиент, за консультацией по управлению командой или развитием управленческих качеств, независимо от конкретной проблемы, с которой он столкнулся, я первым делом прошу ответить на простой вопрос: «Кем вы управляете?» В ответ я слышу разнообразные варианты: специалисты, продавцы, руководители высшего звена, ТОПы и так далее.
И очень редко получаю ответ «людьми».
Заглянем за должности: люди вместо категорий
Управление — это процесс взаимодействия и влияния. В зависимости от того, с чем или с кем сталкивается человек, и от его понимания этого, он определяет свою стратегию взаимодействия и влияния.
Важно, чтобы руководитель мог ясно видеть людей, которыми он управляет, с кем он взаимодействует, для кого создаёт системы влияния и планы, на кого он злится или с кем сложно найти общий язык.
Когда мы начинаем видеть за общими понятиями «команда», «топ-менеджеры», «продажники», «проектировщики» и так далее живых людей, наше восприятие работы с командой значительно меняется. Наше понимание команды становится глубже, а инструменты взаимодействия и влияния — более эффективными.
Если вы воспринимаете своих подчинённых лишь как должностных лиц или специалистов, которые выполняют определённую работу в соответствии с занимаемой должностью, то можете упустить из виду истинные мотивы их поведения. В результате вы будете решать проблемы, которых на самом деле нет, например, проблемы корпоративной культуры, мотивации или внутренней организации команды.
Важно осознать, что ваши коллеги — это прежде всего люди, а не просто должности. В процессе работы они руководствуются своими личными ценностями, приоритетами и убеждениями.
Некоторые из них могут полностью соответствовать вашим стандартам и ценностям, в то время как другие лишь имитируют их соблюдение. Но в любом случае, их поведение на работе определяется их собственными стратегиями, приоритетами и целями. Они пришли в вашу команду, чтобы достичь своих внутренних или внешних целей, которые, могут не совпадать с вашими.
Поэтому для руководителя крайне важно понимать, кем он управляет на самом деле. Необходимо знать, что это за люди, какие у них ценности и приоритеты, зачем они присоединились к команде и какие результаты можно ожидать от взаимодействия с этой группой.
Важно, чтобы руководитель мог ясно видеть людей, которыми он управляет, с кем он взаимодействует, для кого создаёт системы влияния и планы, на кого он злится или с кем сложно найти общий язык.
Когда мы начинаем видеть за общими понятиями «команда», «топ-менеджеры», «продажники», «проектировщики» и так далее живых людей, наше восприятие работы с командой значительно меняется. Наше понимание команды становится глубже, а инструменты взаимодействия и влияния — более эффективными.
Если вы воспринимаете своих подчинённых лишь как должностных лиц или специалистов, которые выполняют определённую работу в соответствии с занимаемой должностью, то можете упустить из виду истинные мотивы их поведения. В результате вы будете решать проблемы, которых на самом деле нет, например, проблемы корпоративной культуры, мотивации или внутренней организации команды.
Важно осознать, что ваши коллеги — это прежде всего люди, а не просто должности. В процессе работы они руководствуются своими личными ценностями, приоритетами и убеждениями.
Некоторые из них могут полностью соответствовать вашим стандартам и ценностям, в то время как другие лишь имитируют их соблюдение. Но в любом случае, их поведение на работе определяется их собственными стратегиями, приоритетами и целями. Они пришли в вашу команду, чтобы достичь своих внутренних или внешних целей, которые, могут не совпадать с вашими.
Поэтому для руководителя крайне важно понимать, кем он управляет на самом деле. Необходимо знать, что это за люди, какие у них ценности и приоритеты, зачем они присоединились к команде и какие результаты можно ожидать от взаимодействия с этой группой.
Мотивация и приоритеты: движущие силы поведения сотрудников
Для любого руководителя важна хорошая команда. Без неё невозможно эффективно и с удовольствием двигаться к поставленным целям. Но как сделать так, чтобы люди, которые работают с тобой, стали хорошей командой, а не просто группой сотрудников в одном отделе или коллективе?
Давайте вспомним, что команда — это прежде всего люди, а уже потом должности, регалии и прочие социальные факторы. Как мы уже выяснили, люди ведут себя по определённым правилам, которые часто разнятся с правилами, установленными на их должностях, или с ожиданиями руководителя.
Чем люди руководствуются, объединяясь в группу?
Люди объединяются в группы или присоединяются к уже существующим, прежде всего преследуя свои личные цели, которые они надеются достичь, находясь в этой группе. На этом этапе нет никакого романтизма от идеи общекомандного духа и совместной работы. Однако эти чувства могут появиться позже, в зависимости от множества факторов и обстоятельств.
Коллектив представляет собой группу людей, которые собрались вместе для достижения общей цели, или для получения благ от пребывания в этой группе, или для того и другого. От того, какое процентное соотношение людей с различными личными целями будет в коллективе, зависит, каким этот коллектив станет — нацеленным на достижение целей, получение благ или что-то иное.
Сформировавшаяся группа, как правило, будет действовать в соответствии со своими ключевыми приоритетами и работать в соответствии со своим внутренним представлением о «прекрасном». Она будет вытеснять из своих рядов тех, кто нарушает этот общий «гемостаз» приоритетного поведения. Это важный механизм, который руководитель должен учитывать в своей работе с командой.
Подробно про гомеостаз команды читайте в статье: Лидер, команда и конфликт. Точка, где рождаются изменения
Складывая пазл команды: от отдельных лиц к сплоченному коллективу
Если мы взглянем на нашу группу изнутри, то увидим, что для одних людей важна стабильность, для других — успех, для третьих — карьера, для четвертых — деньги, а некоторые пришли просто «отдохнуть». Вопрос в том, сколько в вашей команде людей, которые преследуют эти цели, есть ли явный перевес в их числе или же состав команды очень разнородный.
Поняв структуру своей группы и ее ключевые составляющие, вы сможете легче взаимодействовать с ней и оказывать влияние на ее работу. Это поможет вам разобраться в причинах конфликтов, низкой управляемости команды, отсутствии мотивации, усталости руководителя и непонимании, что нужно всем для того, чтобы работа шла гладко.
Если вы действительно хотите понять, что происходит с вашей командой и почему вам может быть сложно с ней работать, начните с того, чтобы присмотреться к тем, кто с вами работает. Попытайтесь понять, чего они действительно хотят и почему выбрали именно вашу команду.
Начните диалог с собой с небольшого чек листа:
- Что я сам хочу от своей команды (результатов, поведения, или что-то еще)?
- Что она мне дает, что не дает?
- Критично ли для меня то, что я не получаю то, что мне нужно от своей команды или дело в чем-то еще?
- А зачем члены моей команды присоединились к моей группе? Что они хотят получить в результате присутствия в моей группе?
Это то с чего можно начать разговор с собой и знакомство с людьми, которые присоединились к вашей группе. Для полной диагностики приходите ко мне на консультацию.
