В своей работе я много раз говорила о том как важно эффективное взаимодействие с командой. Однако для многих руководителей и членов команды выстраивание здоровых рабочих отношений может быть сложной задачей.
Неосознанные поведенческие сценарии, сформированные в прошлом, часто могут влиять на то, как мы взаимодействуем с другими. Эти сценарии могут определять наши ожидания, убеждения и модели поведения, которые могут как способствовать, так и препятствовать успешным рабочим отношениям.
Отбрасывая ограничивающие сценарии и внедряя более эффективные модели поведения, мы можем создать более продуктивную и сплоченную рабочую среду, которая принесет пользу как отдельным членам команды, так и организации в целом.
Отбрасывая ограничивающие сценарии и внедряя более эффективные модели поведения, мы можем создать более продуктивную и сплоченную рабочую среду, которая принесет пользу как отдельным членам команды, так и организации в целом.
Разоблачение поведенческих ловушек
Рассмотрим реальный пример из практики, чтобы проиллюстрировать, как неосознанные поведенческие сценарии могут влиять на взаимодействие с командой. Запрос клиента для работы звучал так:
«Мне нужно научиться взаимодействовать со своей командой. То, что сейчас происходит в нашей работе очень сильно тормозит развитие моего проекта, отнимет практически все мои силы и время. У меня нет времени на мою основную работу в проекте, мне кажется, я все делаю сам. Команда мне совсем не помогает, а иногда как мне кажется мешает, делать мне мою работу хорошо.»
Первое что мы сделали, когда начали работать с запросом — провели диагностику управленческой системы и навыков клиента. Затем структурировали и актуализировали его знание своей команды и ее ключевых игроков. Выявили и зафиксировали ключевой поведенческий сценарий, который он использует в работе. Систематизировали основные вопросы по взаимодействию с командой, которые нужно решить.
В результате диагностики ситуации на первый план вышел главный аспект, который лёг в основу нашей работы – ключевой поведенческий сценарий, который клиент реализовывал в работе. Это неосознанный внутренний сценарий, который определял все поступки клиента, в том числе его взаимодействие с командой и его отношение к ней.
«Мне нужно научиться взаимодействовать со своей командой. То, что сейчас происходит в нашей работе очень сильно тормозит развитие моего проекта, отнимет практически все мои силы и время. У меня нет времени на мою основную работу в проекте, мне кажется, я все делаю сам. Команда мне совсем не помогает, а иногда как мне кажется мешает, делать мне мою работу хорошо.»
Первое что мы сделали, когда начали работать с запросом — провели диагностику управленческой системы и навыков клиента. Затем структурировали и актуализировали его знание своей команды и ее ключевых игроков. Выявили и зафиксировали ключевой поведенческий сценарий, который он использует в работе. Систематизировали основные вопросы по взаимодействию с командой, которые нужно решить.
В результате диагностики ситуации на первый план вышел главный аспект, который лёг в основу нашей работы – ключевой поведенческий сценарий, который клиент реализовывал в работе. Это неосознанный внутренний сценарий, который определял все поступки клиента, в том числе его взаимодействие с командой и его отношение к ней.
Сценарий для эффективной команды
Мы назвали сценарий поведения клиента «Паровоз». Эта метафора пришла клиенту во время одной из сессий. Она прекрасно передаёт суть того, что на самом деле происходит в его работе. Описывая «Паровоз», он объяснил так: «паровоз тянет за собой все вагоны и только паровоз знает куда нужно ехать, т.к рельсы видит только он. Вагончикам нельзя принимать своих решений, они должны быть четко закреплены за паровозом. Он должен их тянуть, сами ехать они не могут. Так и только так ведет себя настоящий Паровоз, заботящийся о том, чтобы приехать к своей цели. А если вдруг, случалось так что, вагончик сам хотел избрать себе путь до общего пункта назначения, он сразу признавался испорченным и отправлялся Паровозом на запасной путь…»
Если в этой метафоре мы заменим Паровоза на имя руководителя, например «Егор», а вагончики — на членов его команды, то сразу увидим, как выстраивались рабочие отношения в коллективе. Поймём, кто, кого и каким образом направлял, а также выясним, почему в коллективе пропала инициатива.
Изначально «Егор» сам выстроил такую схему работы, при которой доверие и делегирование членам своей команды чего-либо невозможно. Ему было неважно, каким уровнем мастерства в своей профессии обладали те, кто с ним идет. В его внутренней картине своей успешности был заложен сценарий, при котором он сам должен был вести весь груз работы и ответственности на себе, а сотрудники могли бы выполнять всего лишь роль статистов в его процессах. Так он свои цели и задачи в роли хорошего руководителя.
Осознав этот сценарий, и его влияние на свою работу «Егор» увидел, что большая часть проблем с командой создана им самим. С самого начала он был не готов разделить свой путь с командой и взаимодействовать с ней как с партнером. По этой причине он взвалил всю ключевую работу на себя и замкнул на себе все процессы, не позволяя сотрудникам принимать решения в зоне своих компетенций. Как следствие со временем в команде остались только те, кого такой формат работы полностью устраивал. Они спокойно воспринимали роль «вагончика», который «тащат» за собой, не ожидая от него ничего особенного.
В результате нашей совместной работы «Егор» осознал, что если он действительно хочет изменить свою ситуацию на работе, то первое, с чего стоит начать — это переосмыслить свой образ «идеального руководителя» и то, как он взаимодействует с окружающими.
Также стало ясно, что сценарии, связанные с необходимостью «тащить за собой вагончики» и «вести за собой команду», существенно различаются. Они основаны на кардинально разных подходах к организации рабочих процессов, и роли лидера в каждом из них очень отличаются.
Принять такие изменения в работе непросто, и «Егор» на некоторое время взял паузу в нашей работе. Ему требовалось время, чтобы прийти в себя и всё обдумать. Когда он вернулся к нашей работе, его запрос звучал уже иначе: «Я хочу сформировать новый сценарий взаимодействия с командой и отношения к работе. Хочу научиться в нем и из него работать».
Трансформация лидера: от «Паровоза» к «Правителю»
С момента готовности «Егора» воспринимать свою реальность и началась наша истинная работа по запросу. Мы приступили к формированию его личной стратегии трансформации:
Смена ключевого героя поведенческого сценария требовала от «Егору» серьезных изменений. Эти изменения должны были произойти по отношению к своему проекту, а также к роли лидера в нем. Важно было изменить свои внутренние установки, определяющие отношение к своему коллективу и определяющих роль «Егору» в нем.
- Плотно поработали с текущей системой убеждений, ценностей, ключевых моделей героев, на основе которых был сформирован сценарий «Паровоз». Нашли его скрытые и явные мотивы, выгоды.
- Понимая, как, почему и на чем базировался сценарий «Паровоз», мы смогли найти для «Егору» более эффективный сценарий работы и назвали его «Правитель».
Смена ключевого героя поведенческого сценария требовала от «Егору» серьезных изменений. Эти изменения должны были произойти по отношению к своему проекту, а также к роли лидера в нем. Важно было изменить свои внутренние установки, определяющие отношение к своему коллективу и определяющих роль «Егору» в нем.
Чтобы ключевой сценарий поведения «Правитель» воплотился в реальность, а не остался на бумаге, «Егор» приложил максимум усилий. Он учился новой для себя форме лидерства, стремясь построить рабочие отношения с командой и самим собой, исходя из своего нового отношения к процессу.
Этот трансформационный путь для «Егора» мы прошли следующими шагами:
— Контролировать;
— Давать обратную связь;
— Проводить рабочие совещания;
— Организовывать рабочие процессы в команде.
- «Егор» сформулировал для себя, а как функционирует «Правитель» в своей основной работе, как он действует как Лидер по отношению к своему Проекту и своей группе.
- Определили его новые позиции, вектора и принципы взаимодействия с командой.
- Определили ключевые цели, к которым он стремиться в новой Роли и своем Проекте.
- Расставили приоритеты, что есть действительно его функционал и зона ответственности, что нужно делегировать команде, т.к это ее функционал.
- Совместно мы адаптировали к его новой форме Лидерства профессиональные компетенции. То, как теперь он может:
— Контролировать;
— Давать обратную связь;
— Проводить рабочие совещания;
— Организовывать рабочие процессы в команде.
- Разобрали вопрос какими людьми ему стоить усилить свою команду для достижения своих целей, а с кем лучше расстаться.
Результаты совместной работы
«Егору» действительно удалось воплотить в жизнь свой новый поведенческий сценарий «Правитель» и откорректировать свой способ проявления уже сформированных на тот момент профессиональных компетенций руководителя. Он научился видеть себя, свой проект и команду по-другому. И эти изменения позволили «Егору» многое выстроить иначе в своей работе, чем в начале нашего пути. Приоритеты в проекте, обязанности команды, цели, к которым они теперь идут, дали «Егору» возможность сохранить и развить свой проект, почувствовать свою значимость от этой работы и новый вкус успеха от совместной реализации с командой.
Вот так изменения в нас самих приводят к изменению нашего пространства, целей и приоритетов. Дают нам шанс найти свой путь в реализации обычных жизненных задач и почувствовать драйв в профессии и жизни.
Вот так изменения в нас самих приводят к изменению нашего пространства, целей и приоритетов. Дают нам шанс найти свой путь в реализации обычных жизненных задач и почувствовать драйв в профессии и жизни.
